Marketing et ventes, les deux frères ennemis? – Marketing and sales, the two ennemy brothers?

Recréer le binôme marketing-commercial pour une plus grande efficacité opérationnelle


D’après une étude Forrester Research de 2011 pour les professionnels du CMO intitulée « B2B Sales And Marketing Alignment Starts With The Customer », 8% des entreprises BtoB estiment avoir un parfait alignement, une réelle cohésion entre leurs équipes et actions marketing et ventes. Cela laisse 92% des entreprises sondées avec un problème de cohésion avéré entre ces deux divisions (avec toutes les conséquences négatives pour les affaires que cela inclut).

Le problème est-il structurel? Organisationnel? J’ai pour ma part été frappé, à plusieurs reprises, par la défiance et la rivalité qui peuvent exister entre certains services commerciaux et marketing d’un même entreprise. Visions biaisées, sentiment de supériorité (réel ou supposé), manque de communication, collaborations difficiles… sont autant d’éléments qui alimentent et approfondissent parfois cette situation, pourtant contre productive et destructrice pour l’entreprise. D’après moi, marketing et ventes représentent les deux faces d’une même pièce. Que ce soit en amont, en phase stratégique, ou directement sur le terrain, les deux fonctions ont un même objectif: le développement soutenu et continu des ventes (volumes et valeurs) avec pour résultat une augmentation de la rentabilité de l’entreprise sur le long terme.

D’ailleurs les marketeurs ne se basent-ils pas entre autres sur les retours terrains et sur les rapports commerciaux pour élaborer leurs prochaines stratégies et offres? Les commerciaux eux-mêmes ne se reposent-ils pas sur des supports et protocoles élaborés par les services marketing? Si la stratégie n’est rien sans l’action, l’action sans réflexion ne mène qu’à l’échec. Marketeurs et commerciaux se doivent donc de former un binôme au sein duquel les compétences distinctives cohabitent et s’équilibrent.

Un tel binôme ne peut exister et s’épanouir que dans un contexte de confiance, de respect et d’écoute. Marketeurs et commerciaux font certes face à des enjeux à court terme différents, mais ils visent les mêmes à moyen-long terme. Dépasser les rivalités de services et cette différence de vision est un premier pas nécessaire qui permettra aux deux fonctions d’améliorer sensiblement leurs performances et leur efficacité. L’expérience et la connaissance terrain des commerciaux est en effet une source d’information de première qualité et un atout majeur pour les marketeurs. De même, la vision stratégique et la compréhension des enjeux structurels et conjoncturels des marketeurs permettront aux commerciaux une meilleur maîtrise de leurs offres et une prospection plus ciblée, donc plus efficace. Se fermer à cette incroyable source d’informations et d’améliorations pour de simples considérations partisanes ou personnelles (qui n’ont d’ailleurs pas leur place en entreprise) est donc entièrement contre productif et destructeur. Le rapprochement inter-services peut être long, il peut être difficile, mais il n’est en aucun cas impossible. Les bénéfices latents d’un tel rapprochement sont trop importants pour être ignorés. A minima, les marketeurs gagneront en perspicacité grâce aux retours terrains des équipes commerciales et formaliseront des plans plus pertinents, et les argumentaires, supports d’aide à la vente et les opérations commerciales seront ainsi plus efficaces et les commerciaux plus performants.

Dans le contexte actuel, je comprends toutefois très bien le défi que représente ce qui ressemble à un remaniement structurel. Pourtant ne vous alarmez pas, c’est loin d’être le cas! Il s’agit plutôt d’instaurer des échanges inter-services plus fréquents et mieux encadrés, notamment par des réunions hebdomadaires ou mensuelles entre les responsables marketing et commerciaux, des bases de données communes et accessibles librement, des « joint-strategies » ou « joint-operations » entre les deux services, des transferts de personnel et/ou de compétences sur des problématiques précises, des unités hybrides etc. Les moyens font légion! Toutefois le partage d’information et de compétences me paraissent un formidable vecteur de confiance et de motivation, et je recommande donc fortement leur utilisation (formation, site intranet, lettres hebdomadaires aux équipes, réunions, documents communs…). Il s’agit avant tout de construire un cadre assez souple pour que les deux parties y coexistent harmonieusement, en confiance, et assez ferme pour qu’elles travaillent et collaborent efficacement.

Un binôme marketing-commercial formé et entretenu efficacement sera un avantage non-négligeable pour l’entreprise sur son marché, synonyme de plus de réactivité et d’efficacité, mais aussi d’une plus grande rentabilité. Ce rapprochement inter-services aura aussi pour avantage de simplifier les rapports et les échanges au sein de l’entreprise, augmentant théoriquement le bien-être de vos employés et leurs performances tous postes confondus, et facilitera leurs montées en compétences quasi gratuitement. Ce binôme marketing-commercial offre également un formidable outil et canal de branding grâce à cette nouvelle cohérence entre ces deux visages de l’entreprise: le commercial, représentant de l’entreprise sur le terrain et face au client, et le marketeur, représentant de l’entreprise, de son positionnement et de son identité face à son public. Il est donc bien plus aisé de définir et d’appliquer efficacement des opérations de branding, retraçables aussi bien par le public que par le corporate au sein d’une « global strategy ». Concrètement, cela veut dire un meilleur suivi et une meilleur assimilation des opérations de branding par l’entreprise (notamment par le biais du marketing) et une meilleure application sur le terrain, plus cohérente et mieux acceptée par le public (notamment par le biais des commerciaux). Le tout plus rapidement, plus efficacement et à moindre coût grâce à la collaboration inter-services.

Ce binôme offre un formidable réservoir d’informations, d’améliorations et d’innovations pour l’entreprise et peut rapidement devenir une part non négligeable de son capital immatériel. Les avantages d’un tel rapprochement sont donc multiples et à portée de main, dépassez les trivialités du moment pour viser plus loin!


Marketing and sales


Recreating the marketing-sales bond for a greater operational efficiency


According to Forrester Research’s 2011 report for CMO professionals entitled « B2B Sales And Marketing Alignment Starts With The Customer », only 8% of B2B companies say they have tight alignment between sales and marketing. That leaves 92% of organizations with a marketing and sales alignment problem (with all the negative consequences for business this includes).

Is the problem structural? Organizational? I myself have been struck several times by the mistrust and rivalry that may exist within a same company between sales and marketing services. Biased views, sense of superiority (real or perceived), lack of communication, difficult collaborations… are some of the factors that drive and deepen this situation, though a counterproductive and destructive one for the company. In my opinion, marketing and sales are the two sides of a same coin. Indeed, whether in upstream work, at the strategic phase, or directly on the field, the two divisions have the same long term objective: a sustained and continuous sales growth (volume and value) resulting in an increase in the profitability of the company.

Besides do marketers not base their work, among others, on the sales teams’ feedbacks and reports to develop their next strategies and offers? Sales teams themselfs, do they not rely on supports, medias and protocols developed by the marketing services? If strategy is nothing without action, action without thinking only leads to failure. Marketing and sales teams must form a duo in which both their distinctive skills coexist and balance each other.

Such a duo can however exist and develop only in an environment of trust, respect and listening. Marketing and sales persons are certainly facing different short term challenges and stakes, but they do face the same on the mid-long term. Going beyond these divisions’ rivalries and this difference in vision is a necessary first step that will allow both marketing and sales teams to significantly improve their performances and efficiency. On one hand, sales teams’ experience, field knowledge and understanding are without a doubt a premium source of high-quality information and a major asset for marketers. Similarly, the latters’ strategic vision, understanding of the structural and cyclical challenges and stakes can allow sales teams to have a sharper understanding and control over their sales offers and over contexts (meaning a more targeted and thus efficient work). Therefore, closing ourselves to this incredible source of information and improvements for mere partisan or personal considerations (which, by the way, have no place in a business situation) is completely counterproductive and self-destructive. The inter-service cooperation or combination may be long to induce, it can be difficult, but it is by no means impossible. The potential benefits of such a combination are too great to be ignored. At the very least, marketers will gain in deep insights through the sales teams’ feedbacks, formalizing more effective and more relevant plans, thus inducing more efficient and more performant sales operations.

In the present context, however, I certainly understand the challenge that represents what may looks like a structural change. But do not be alarmed, this is far from it! It is rather about establishing more frequent supervized exchanges between both divisions, including weekly or monthly meetings between marketing and sales managers, shared and freely accesible databases, « joint strategies » or « joint operations » between the two divisions, staff and/or expertise transfers on specific issues, hybrid units etc. The mediums and possible applications are countless! However, the sharing of information and expertise seems to be the best vehicle for confidence and motivation and I highly recommend their use anyhow (through training, shared intranet and databases, weekly letters to teams, meetings…). It’s all about building a frame flexible enough for both parties to coexist harmoniously and strong enough so that they work and collaborate together effectively.

A marketing-sales duo effectively formed and maintained by both parties will be a great advantage for the company in its market, synonym of more responsiveness and efficiency, but also greater profitability. This collaboration will also allow simplified reportings and exchanges within the company, theoretically increasing the well-being of your employees and their performances, as well as facilitating their skill acquisition and improvement, all of that almost for free.

Besides, this marketing-sales duo offers a great tool and channel for branding through this new alignment and coherence between these two faces of the company: on one side the sales teams, the company’s face on the field and in front of the customer, and on the other side the marketing teams, the company’s corporate face, responsible for its positioning and identity towards its audience. It is therefore much more easier to define and implement effective branding operations, traceable both by the public and by corporate within a « global strategy ». Concretely, this means a better tracking and a better assimilation of the branding operations by the company (notably through marketing) and a better enforcement, more coherent and better accepted by the public on the field (notably through sales). All of that more quickly, more efficiently and at lower cost through inter-divisional collaboration.

This duo, this inter-divisional collaboration, offers tremendous information, improvements and innovations opportunities for one’s company and can quickly become a significant part of its intangible capital. The benefits of such a duo are multiple and within reach, go beyond the irrational and useless trivialities to aim higher!

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