Marketing et ventes, les deux frères ennemis? – Marketing and sales, the two ennemy brothers?

Recréer le binôme marketing-commercial pour une plus grande efficacité opérationnelle


D’après une étude Forrester Research de 2011 pour les professionnels du CMO intitulée « B2B Sales And Marketing Alignment Starts With The Customer », 8% des entreprises BtoB estiment avoir un parfait alignement, une réelle cohésion entre leurs équipes et actions marketing et ventes. Cela laisse 92% des entreprises sondées avec un problème de cohésion avéré entre ces deux divisions (avec toutes les conséquences négatives pour les affaires que cela inclut).

Le problème est-il structurel? Organisationnel? J’ai pour ma part été frappé, à plusieurs reprises, par la défiance et la rivalité qui peuvent exister entre certains services commerciaux et marketing d’un même entreprise. Visions biaisées, sentiment de supériorité (réel ou supposé), manque de communication, collaborations difficiles… sont autant d’éléments qui alimentent et approfondissent parfois cette situation, pourtant contre productive et destructrice pour l’entreprise. D’après moi, marketing et ventes représentent les deux faces d’une même pièce. Que ce soit en amont, en phase stratégique, ou directement sur le terrain, les deux fonctions ont un même objectif: le développement soutenu et continu des ventes (volumes et valeurs) avec pour résultat une augmentation de la rentabilité de l’entreprise sur le long terme.

D’ailleurs les marketeurs ne se basent-ils pas entre autres sur les retours terrains et sur les rapports commerciaux pour élaborer leurs prochaines stratégies et offres? Les commerciaux eux-mêmes ne se reposent-ils pas sur des supports et protocoles élaborés par les services marketing? Si la stratégie n’est rien sans l’action, l’action sans réflexion ne mène qu’à l’échec. Marketeurs et commerciaux se doivent donc de former un binôme au sein duquel les compétences distinctives cohabitent et s’équilibrent.

Un tel binôme ne peut exister et s’épanouir que dans un contexte de confiance, de respect et d’écoute. Marketeurs et commerciaux font certes face à des enjeux à court terme différents, mais ils visent les mêmes à moyen-long terme. Dépasser les rivalités de services et cette différence de vision est un premier pas nécessaire qui permettra aux deux fonctions d’améliorer sensiblement leurs performances et leur efficacité. L’expérience et la connaissance terrain des commerciaux est en effet une source d’information de première qualité et un atout majeur pour les marketeurs. De même, la vision stratégique et la compréhension des enjeux structurels et conjoncturels des marketeurs permettront aux commerciaux une meilleur maîtrise de leurs offres et une prospection plus ciblée, donc plus efficace. Se fermer à cette incroyable source d’informations et d’améliorations pour de simples considérations partisanes ou personnelles (qui n’ont d’ailleurs pas leur place en entreprise) est donc entièrement contre productif et destructeur. Le rapprochement inter-services peut être long, il peut être difficile, mais il n’est en aucun cas impossible. Les bénéfices latents d’un tel rapprochement sont trop importants pour être ignorés. A minima, les marketeurs gagneront en perspicacité grâce aux retours terrains des équipes commerciales et formaliseront des plans plus pertinents, et les argumentaires, supports d’aide à la vente et les opérations commerciales seront ainsi plus efficaces et les commerciaux plus performants.

Dans le contexte actuel, je comprends toutefois très bien le défi que représente ce qui ressemble à un remaniement structurel. Pourtant ne vous alarmez pas, c’est loin d’être le cas! Il s’agit plutôt d’instaurer des échanges inter-services plus fréquents et mieux encadrés, notamment par des réunions hebdomadaires ou mensuelles entre les responsables marketing et commerciaux, des bases de données communes et accessibles librement, des « joint-strategies » ou « joint-operations » entre les deux services, des transferts de personnel et/ou de compétences sur des problématiques précises, des unités hybrides etc. Les moyens font légion! Toutefois le partage d’information et de compétences me paraissent un formidable vecteur de confiance et de motivation, et je recommande donc fortement leur utilisation (formation, site intranet, lettres hebdomadaires aux équipes, réunions, documents communs…). Il s’agit avant tout de construire un cadre assez souple pour que les deux parties y coexistent harmonieusement, en confiance, et assez ferme pour qu’elles travaillent et collaborent efficacement.

Un binôme marketing-commercial formé et entretenu efficacement sera un avantage non-négligeable pour l’entreprise sur son marché, synonyme de plus de réactivité et d’efficacité, mais aussi d’une plus grande rentabilité. Ce rapprochement inter-services aura aussi pour avantage de simplifier les rapports et les échanges au sein de l’entreprise, augmentant théoriquement le bien-être de vos employés et leurs performances tous postes confondus, et facilitera leurs montées en compétences quasi gratuitement. Ce binôme marketing-commercial offre également un formidable outil et canal de branding grâce à cette nouvelle cohérence entre ces deux visages de l’entreprise: le commercial, représentant de l’entreprise sur le terrain et face au client, et le marketeur, représentant de l’entreprise, de son positionnement et de son identité face à son public. Il est donc bien plus aisé de définir et d’appliquer efficacement des opérations de branding, retraçables aussi bien par le public que par le corporate au sein d’une « global strategy ». Concrètement, cela veut dire un meilleur suivi et une meilleur assimilation des opérations de branding par l’entreprise (notamment par le biais du marketing) et une meilleure application sur le terrain, plus cohérente et mieux acceptée par le public (notamment par le biais des commerciaux). Le tout plus rapidement, plus efficacement et à moindre coût grâce à la collaboration inter-services.

Ce binôme offre un formidable réservoir d’informations, d’améliorations et d’innovations pour l’entreprise et peut rapidement devenir une part non négligeable de son capital immatériel. Les avantages d’un tel rapprochement sont donc multiples et à portée de main, dépassez les trivialités du moment pour viser plus loin!


Marketing and sales


Recreating the marketing-sales bond for a greater operational efficiency


According to Forrester Research’s 2011 report for CMO professionals entitled « B2B Sales And Marketing Alignment Starts With The Customer », only 8% of B2B companies say they have tight alignment between sales and marketing. That leaves 92% of organizations with a marketing and sales alignment problem (with all the negative consequences for business this includes).

Is the problem structural? Organizational? I myself have been struck several times by the mistrust and rivalry that may exist within a same company between sales and marketing services. Biased views, sense of superiority (real or perceived), lack of communication, difficult collaborations… are some of the factors that drive and deepen this situation, though a counterproductive and destructive one for the company. In my opinion, marketing and sales are the two sides of a same coin. Indeed, whether in upstream work, at the strategic phase, or directly on the field, the two divisions have the same long term objective: a sustained and continuous sales growth (volume and value) resulting in an increase in the profitability of the company.

Besides do marketers not base their work, among others, on the sales teams’ feedbacks and reports to develop their next strategies and offers? Sales teams themselfs, do they not rely on supports, medias and protocols developed by the marketing services? If strategy is nothing without action, action without thinking only leads to failure. Marketing and sales teams must form a duo in which both their distinctive skills coexist and balance each other.

Such a duo can however exist and develop only in an environment of trust, respect and listening. Marketing and sales persons are certainly facing different short term challenges and stakes, but they do face the same on the mid-long term. Going beyond these divisions’ rivalries and this difference in vision is a necessary first step that will allow both marketing and sales teams to significantly improve their performances and efficiency. On one hand, sales teams’ experience, field knowledge and understanding are without a doubt a premium source of high-quality information and a major asset for marketers. Similarly, the latters’ strategic vision, understanding of the structural and cyclical challenges and stakes can allow sales teams to have a sharper understanding and control over their sales offers and over contexts (meaning a more targeted and thus efficient work). Therefore, closing ourselves to this incredible source of information and improvements for mere partisan or personal considerations (which, by the way, have no place in a business situation) is completely counterproductive and self-destructive. The inter-service cooperation or combination may be long to induce, it can be difficult, but it is by no means impossible. The potential benefits of such a combination are too great to be ignored. At the very least, marketers will gain in deep insights through the sales teams’ feedbacks, formalizing more effective and more relevant plans, thus inducing more efficient and more performant sales operations.

In the present context, however, I certainly understand the challenge that represents what may looks like a structural change. But do not be alarmed, this is far from it! It is rather about establishing more frequent supervized exchanges between both divisions, including weekly or monthly meetings between marketing and sales managers, shared and freely accesible databases, « joint strategies » or « joint operations » between the two divisions, staff and/or expertise transfers on specific issues, hybrid units etc. The mediums and possible applications are countless! However, the sharing of information and expertise seems to be the best vehicle for confidence and motivation and I highly recommend their use anyhow (through training, shared intranet and databases, weekly letters to teams, meetings…). It’s all about building a frame flexible enough for both parties to coexist harmoniously and strong enough so that they work and collaborate together effectively.

A marketing-sales duo effectively formed and maintained by both parties will be a great advantage for the company in its market, synonym of more responsiveness and efficiency, but also greater profitability. This collaboration will also allow simplified reportings and exchanges within the company, theoretically increasing the well-being of your employees and their performances, as well as facilitating their skill acquisition and improvement, all of that almost for free.

Besides, this marketing-sales duo offers a great tool and channel for branding through this new alignment and coherence between these two faces of the company: on one side the sales teams, the company’s face on the field and in front of the customer, and on the other side the marketing teams, the company’s corporate face, responsible for its positioning and identity towards its audience. It is therefore much more easier to define and implement effective branding operations, traceable both by the public and by corporate within a « global strategy ». Concretely, this means a better tracking and a better assimilation of the branding operations by the company (notably through marketing) and a better enforcement, more coherent and better accepted by the public on the field (notably through sales). All of that more quickly, more efficiently and at lower cost through inter-divisional collaboration.

This duo, this inter-divisional collaboration, offers tremendous information, improvements and innovations opportunities for one’s company and can quickly become a significant part of its intangible capital. The benefits of such a duo are multiple and within reach, go beyond the irrational and useless trivialities to aim higher!

Questions d’un lecteur

Un lecteur, que je salue, m’a récemment contacté pour me poser quelques questions sur le branding. Des questions pertinentes (ici en gras) qu’il m’a semblé intéressant de partager avec vous.


Le branding semble se concentrer avant tout sur le produit et sur le corporate, s’appliquant principalement à travers des opérations marketing et communication. S’y limite-t-il ?

Avant toute chose, il est important de rappeler la raison d’être du branding et de définir les termes “produit” et “corporate”.

De manière simpliste et pragmatique, le branding a pour but d’apporter une forte valeur ajoutée, hautement différenciative et attractive, avec pour objectif le développement des ventes et des bénéfices nets sur le long terme (préférence, fidélité etc). Le “corporate” regroupe tous les éléments (services, divisions, employés, prises de paroles, partenariats,…) liés et associés à l’entreprise et/ou à sa marque ; et le “produit”, que je renommerai “offre”, regroupe tous les éléments liés et associés à l’offre de l’entreprise et à sa perception par le public (produit, packaging, service, merchandising…). “Corporate” et “offre” nous permettent ainsi de scinder en deux catégories distinctes un tout : l’entreprise. Le branding s’applique donc à tous les éléments constitutifs de l’entreprise et participe à sa croissance.
Concernant ses modes d’application, je préciserai qu’il ne faut jamais s’enfermer dans une pensée unique.

S’inspirer des grandes théories et des best practices oui, les suivre à la lettre non. Tous vos concurrents l’ont déjà fait, vous ne ferez que perdre du temps et de l’argent qui pourrait être mieux investi. Le branding doit toujours tendre vers l’innovation, c’est sa première obligation. Il se doit donc de dépasser les supports et opérations traditionnels, dont le marketing et la communication, pour réinventer la relation aux marques et aux valeurs. C’est déjà le cas avec certaines actions de branding comme “l’office branding” (architecture et codes de travail, on pense notamment à Google et à Patagonia), les fondations d’entreprise, la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) et les projets liés etc. Le branding peut ainsi revêtir de multiples formes.

Prenons l’exemple du service et, par extension, du niveau de compétences de vos équipes (sur la base théorique que plus un employé est compétent plus il travaille de manière efficace, réduisant ainsi fortement la part d’erreur et les sources de mécontentement. Ces mêmes compétences permettront également un meilleur contrôle de la relation client et de la résolution de problème).
Grand oublié des entreprises et commerces, surtout en Europe, le service est pourtant une des valeurs fondamentales de l’offre et du branding puisqu’il leur sert de véhicules et de visages face au consommateur final. La qualité de service influence donc directement la valeur de l’entreprise et de son offre. Nous avons tous déjà expérimenté les deux situations : celle d’un service irréprochable et celle d’un service scandaleux. Dans chacune de ces situations, nous avons réagi de manière particulière et notre perception de la valeur globale de l’offre ou de la prestation en a été affectée (positivement ou négativement).

Ex : Service en restaurant
Un mauvais service affectera négativement la valeur perçue de la prestation et aura des conséquences directes sur le chiffre d’affaires. Un client mécontent du service peut ainsi sauter une partie du repas (le plus souvent dessert/café) pour quitter les lieux et le déconseiller à son entourage par la suite (soit une perte financière directe et potentielle importante). A l’inverse, un service de qualité peut pousser le client à consommer davantage et à recommander le lieu autour de lui (la recommandation par l’entourage étant le vecteur de promotion le plus efficace).

Le branding managérial nous permet donc ici d’ajuster de manière pertinente le niveau de service et les compétences des équipes avec le niveau de qualité défini pour l’offre ou la prestation. On justifie ainsi d’une part du positionnement de l’offre, et on permet une association de valeurs supplémentaire (service + repas) qui augmentera la valeur globale perçue par le client (ce qui peut le pousser à consommer plus, à revenir et à nous recommander).

Le branding peut ainsi s’appliquer à toute l’entreprise sous diverses formes (marketing, communication, RH, management, production, SCM…).


A l’heure du numérique, l’utilisation des réseaux sociaux semble plus nécessaire que jamais pour la survie et le développement des marques. Le branding est-il en passe de devenir un “e-branding” pour répondre à cette évolution ? Les marques doivent elles accentuer leur présence sur internet et sur les réseaux sociaux?

C’est effectivement un enjeu majeur pour les marques que de se positionner efficacement sur ces médias et d’en suivre les évolutions. D’ailleurs l’e-branding existe déjà ! Pour autant, branding et e-branding sont deux fonctions bien distinctes, comme le sont par exemple le marketing et l’e-marketing. Malgré la montée en puissance du média internet, le marketing ne s’est pas transformé en e-marketing, les deux sont nécessaires et doivent être utilisés de manière complémentaire. De la même manière, le branding ne se transforme donc pas mais s’adapte à travers une nouvelle fonction spécialisée pour répondre à cette évolution.

Bref, les marques ont en effet tout intérêt à accentuer leur présence sur les réseaux sociaux et sur internet. Pourtant ne cédons pas à la fièvre du “toujours plus” qui a déjà tant coûté à la publicité (la saturation publicitaire n’ayant fait qu’amplifier le phénomène de rejet (autocollants stop pubs sur boîtes aux lettres, régulations publicitaires, dégradations d’affiches, bloqueurs de publicités sur internet…)). Comme dans toute situation, communiquer efficacement c’est donc communiquer peu mais bien (qualité > quantité).

Comme tout autre canal de communication, internet et les réseaux sociaux ont leurs propres codes et leurs propres caractéristiques. Médias communautaires par excellence, ce sont aussi les plus étendus (notamment grâce à la viralité) et les plus imprévisibles par leur grande interdépendance avec le public (lequel sert aussi de véhicule pour l’information et peut en altérer l’impact). Un public multi-morphe, tour à tour acteur et spectateur, ambassadeur et procureur, cible et canal de communication qu’il faut séduire avant tout. Une approche traditionnelle de ces médias et une accentuation de présence à tout prix, privilégiant le volume à la qualité, me semble ainsi vouée à l’échec. Il est important de s’en souvenir, à plus forte raison pour se développer sur internet, média voulu à l’origine “libre et gratuit”. On voit déjà les réactions des internautes face à l’explosion des publicités en ligne, des accès payants à l’information ou encore des régulations liées au téléchargement libre et elles ne sont pas positives. La publicité et la sur-présence n’ont donc pas que des avantages. Mal construites ou trop fréquentes, elles peuvent avoir l’effet inverse et créer du rejet, voir un boycott.

Comme pour toute autre action de branding, je recommande donc avant tout de s’imprégner des codes du milieu et de se fondre avec sa communauté cible en les étudiant (que ce soit le comportement des internautes, leurs sujets de discussion et de partage, leurs lieux de socialisation et d’éducation (forums, blogs, sites…) etc). Une connaissance qui devra s’accompagner de fréquentes veilles et études additives pour suivre aux mieux leurs évolutions et s’y adapter efficacement. C’est une étape incontournable qui nous permettra d’identifier les leviers stratégiques les plus adaptés à nos objectifs, que ce soit le canal de transmission, le message, son ton, le contenu… Il nous appartient ensuite d’utiliser ces informations de manière pertinente aux phases stratégiques et opérationnelles.

Bien évidemment, les applications changent d’une marque à une autre mais la constante reste la même : accentuer sa présence en ligne de manière efficace passe avant tout par un travail de fond.


Le branding se retrouve le plus souvent dans un contexte BtoC (Business to Consumer). Ne s’applique-t-il pas au BtoB (Business to Business) ?

Le branding s’applique aussi bien au BtoC qu’au BtoB. S’il nous semble plus développé en BtoC, c’est tout simplement que notre exposition en tant que consommateur individuel est plus importante qu’en tant qu’employé. Le BtoC s’adresse, par l’intermédiaire de la masse, à l’individu tandis que le BtoB s’adresse aux structures (de manière donc plus impersonnelle, avec un taux de couverture plus faible et moins “mass-médiatisé”). Pourtant ils ont tous deux un même objectif : le développement des ventes et des bénéfices sur le long terme pour croître sur leurs marchés et en coloniser de nouveaux efficacement. Le branding est donc tout aussi efficace en BtoC qu’en BtoB puisqu’il répond aux mêmes objectifs.

Prenons un exemple: les salons BtoB, parfaits territoires d’expression du branding.

Coude à coude avec la concurrence pour s’attirer les faveurs d’acheteurs/clients potentiels exigeants et sollicités de toute part, c’est la fosse aux lions. Dans ce contexte, chaque stand devient un bastion, un porte-étendard de l’entreprise et de sa marque. La décoration et la distribution de l’espace, les équipes sur stand, les articles à disposition du public sont tous définis en ce sens et soumis à un branding bien précis : celui de la séduction. “Goodies”, activité(s) sur stand, technologies et produits en démonstration, invitations au restaurant ou à des événements extérieurs… tout est fait pour donner la meilleure image possible de l’entreprise et de son offre, pour augmenter leur valeur perçue et ainsi obtenir le contrat (augmentation des ventes et des bénéfices nets). On est donc typiquement dans un cas de branding dans un contexte BtoB.

Attention toutefois, le branding en BtoC et le branding en BtoB sont clairement à différencier (les attentes et codes d’un même client en BtoB et en BtoC étant différents).


D’après vous, la « marque France » peut-elle réussir, et si oui comment ?

Bien sûr, nous avons énormément d’avantages pour faire réussir la marque France !

Chaque secteur ou presque de notre économie a la chance de pouvoir s’appuyer sur un passé florissant et sur une reconnaissance internationale. Pensez à l’image de la cuisine, de l’art, de la mode ou de l’architecture françaises à l’international ! Certaines entreprises bâtissent d’ailleurs une part de leur réussite sur leur appartenance française ou même régionale (on pense notamment aux marques de luxe et au positionnement “local” comme l’Occitane ou Armorlux). Nos produits s’exportent dans le monde et d’autres sont même nommés en notre honneur (french fries, french kiss etc). Peu d’autres pays ont cette chance ! Les avantages sont donc nombreux pour réussir, tant qu’ils s’appuient sur des compétences et un savoir-faire avérés.

C’est à dire qu’héritage et innovation doivent aller main dans la main. Capitaliser sur un héritage oui, se reposer sur les lauriers de nos prédécesseurs non. La marque France n’est pas un label, c’est une marque avec toutes les responsabilités que cela inclut. Un label peut être figé et peut se limiter à symboliser un héritage, un savoir-faire, une histoire, c’est son rôle. La marque en revanche a pour rôle d’inspirer, elle se doit d’évoluer et avec elle l’entreprise et son offre. Et c’est justement là le problème : ne nous retranchons pas derrière un label ou toute autre appellation qui nous ferait espérer ou attendre une reconnaissance qui ne nous est en aucun cas due. Trop longtemps engoncés dans une fierté justifiée mais exacerbée, certaines industries ont perdu de leur panache et de leur rayonnement pour ces mêmes raisons.
La marque France s’est d’après moi figée, elle est en perte de repères. La faire réussir c’est donc avant tout la reconnecter à la réalité du marché et mieux définir sa proposition de valeur.

En quelques mots: qu’est-ce que la marque France ? Qu’est-ce qu’elle symbolise et comment ? Qu’est-ce qu’elle apporte ? Comment les entreprises et marques nationales actuelles peuvent-elles s’y fondre et y participer de manière efficace ? De nombreuses questions sont à se poser et doivent être discutées avec les principaux acteurs de la marque : les industries.
Mais il y aurait encore beaucoup à dire, j’apporterai une réponse plus détaillée à travers un prochain article !

COMPRENDRE LES BASES DU MARKETING

Notre 1ère vidéo (en Français) pour vous aider à mieux comprendre les bases du Marketing et à mieux les appliquer à vos affaires. Nous nous concentrons sur des exemples et applications simples pour en faciliter la compréhension.

Réussir un lancement de produit impactant – Succeed in launching a high impact product

Apprendre des échecs pour affiner ses stratégies de lancement

Commençons par la douche froide. Selon une étude Nielsen, 90% des lancements de produits ne réussiraient pas. Ce taux surprend d’autant plus quand on connait le soin, l’énergie et les moyens alloués à un lancement de produit. Or un échec de lancement peut avoir des conséquences désastreuses pour l’entreprise: pertes financières, réduction des parts de marché, destruction de stocks, renégociaton des contrats de distribution…

Alors quelles sont les raisons derrière ces échecs? C’est en connaissant les causes qu’on peut apporter des réponses adaptées. Certaines paraissent évidentes: un mauvais ajustement de l’offre (prix, besoins clients, situation du marché…), une mauvaise stratégie de distribution, une concurrence trop vive ou trop performante, une cannibalisation produit… Elles sont pourtant bien connues des Brand et Product Managers et généralement contrôlées et ajustées en amont lors des phases d’études, de conception et de test. Le succès ou l’échec d’un lancement de produit ne s’y limite donc pas.

L’une des raisons les plus fréquentes est d’après moi que le produit reste peu visible et/ou peu attractif. Peu de visibilité, peu de désirabilité et donc peu d’achats suivis. Au mieux le produit bénéficiera d’un premier élan de curiosité mais ne s’imposera ni face à sa concurrence, ni sur le long terme. Peu convaincu? Citez moi, en tant que consommateur, 5 produits qui ont été lancés sans succès puis retirés du marché. « S’ils ont été retirés du marché, il est évident que je ne m’en rappelle pas » diront certains, je vois les choses sous un autre angle. C’est parce que ces produits ne vous ont pas marqué qu’ils ont été retirés du marché. Et au moment de leur retrait, vous ne l’avez certainement même pas remarqué, vous n’avez ressenti aucune déception. Le manque de visibilité et d’attractivité du produit est un important facteur d’échec.

Bien sûr c’est là aussi un raisonnement et des facteurs que tous les Brand et Product Managers ont en tête et qu’ils s’évertuent sincèrement à gérer efficacement. Et pourtant! D’importantes campagnes publicitaires et street marketing, des animations en magasin ou des offres de lancement poussées suffisent à créer un premier engouement (facteur curiosité) mais qui risque de vite s’essouffler si les qualités intrinsèques du produit ne sont pas réellement à la hauteur des moyens investis. Les qualités intrinsèques du produit, son adéquation avec le marché et les attentes consommateur sont évidentes mais ne suffisent plus à acquérir et fidéliser. L’impact et l’attractivité nécessaires se créent par un management de marque et de la valeur ajoutée pertinent.


Faire du produit et de son lancement un prolongement de la marque

L’objectif primaire étant de pénétrer le marché, un lancement de produit efficace doit avant tout être impactant, stimuler l’intérêt et la volonté d’achat. Le lancement doit devenir un mini-événement, un électrochoc sur son marché. C’est dans une certaine mesure un management de la valeur: on apporte au produit une valeur ajoutée forte, on crée de la désirabilité qui dépasse les seules caractéristiques produits et avantages de consommation. Les consommateurs ont besoin de contenu et de profondeur. La plupart des marques ne s’y trompent pas et capitalisent sur ce management de la valeur, surtout si elles sont positionnées sur un marché concurrentiel.

C’est en cela que je parle de « faire du produit et de son lancement un prolongement de la marque ». Après tout, le produit en lui-même reprend des identifiants de marque, ne serait-ce que l’identité visuelle et le nom de marque sur le packaging et dans les campagnes publicitaires! Dès le départ, il est donc lié à la marque et bénéficie de son image pour vivre. Il est donc naturel de lier marque et produit dès la phase de conception et jusqu’à la préparation du lancement: la R&D, le packaging, l’élaboration du mix, les stratégies de communication et de référencement… tous peuvent bénéficier de cette interaction. Le lancement gagnera en profondeur et en cohérence aux yeux des consommateurs. Il renforcera également le positionnement et l’identité, la personnalité de marque et du produit. Cela créera un « produit fort » et désirable pour la valeur tangible et intangible qu’il apporte. De multiples bénéfices donc!

Comment appliquer le management de marque au lancement produit? En s’attachant tout d’abord à identifier des points de liaison, comme évoqué précédemment (R&D, packaging, mix….), puis à les concrétiser. Les phases test démontreront le bien fondé de cette stratégie. Qu’en est-il maintenant du lancement en lui-même? Doit-on investir dans d’importants moyens publicitaires et mobiliser ses forces de vente? Doit-on intensifier les stratégies de promotions commerciales? Tout cela dépend de vos stratégies, mais le « plus » est l’ennemi du « bien ».

Du positionnement produit à sa mise sur le marché, pensez « marque », pensez « valeur ». Quelle valeur ajoutée offrez-vous à vos consommateurs? Comment peut-elle se concrétiser, se ressentir? Comment allez-vous créer de l’attractivité et de la désirabilité (comparé à vos concurrents déjà installés)? Une analyse des besoins et des tendances peut donner des éléments de réponse. En couplant les résultats à votre identité de marque, à vos caractéristiques produit et en identifiant des voies d’applications originales et surprenantes, en faisant du lancement un événement, vous vous assurez d’une visibilité et d’une attractivité maximale. De nombreuses marques ont réussi le pari:

Inspirez vous des éléments qui ont fait le succès de votre marque et des produits précédemment lancés. Capitalisez sur de forts facteurs d’intérêt, aptes à fédérer votre cible et à stimuler leur prise de contact. Le marché est inondé de produits similaires, en compétition permanente. Ce ne sont pas les promotions ou les actions commerciales ou de référencement seules qui vous feront développer vos parts de marché. Les consommateurs s’informent et s’éduquent, ils connaissent déjà bien l’offre et les avantages de chaque produits sur le marché. Ils ont déjà leur préférences produits basées sur les qualités produits, sur des facteurs rationnels et de préférence primaire (prix, qualités gustatives ou d’utilisation…). Ils attendent maintenant une valeur supplémentaire, qui transcende le produit et le sublime, qui leur apporte un bénéfice de consommation unique. La force de la connexion entre marque et produit est d’ors et déjà un facteur de succès majeur que de nombreuses marques ont bien compris. Que ce soit Nespresso, Redbull, Apple, Mercedes et même jusqu’à Lady Gaga, toutes ont capitalisé sur une valeur ajoutée forte, transcendant la seule valeur produit sur des marchés hautement concurrentiels (café, boissons énergisantes, électronique, automobile et musique). C’est ce qui est à la base de leurs réussites et qui crée une forte attractivité et désirabilité, apte non seulement à fidéliser mais aussi à accroître leurs parts de marché.

Pensez grand! C’est à vous!




Learn from failures to improve your launch strategies

Let’s begin with the hard figures. According to a Nielsen survey, 90% of product launchs are doomed to fail. This rate gets even more surprising knowing all the care, the energy and budgets allocated to a product launch. Yet, a failure can have disastrous consequences for a company: financial losses, reduction of market share, stocks’ destruction, renegotiation of distribution contracts…

So what are the reasons behing these failures? By knowing the causes, we can work more efficiently. Some seem obvious: inefficient adjustment of offer and demand (price, clients’ needs, market situation…), inefficient distribution strategy, a sharp or performant competition, a product cannibalization… However, these causes are well understood by Brand and Product Managers and often managed and adjusted ahead, during the research, conception and test phases. The success or the failure of a product launch therefore does not limit to these causes only.

One of the most frequent failure cause to me is that the product doesn’t benefit from enough visibility to be attractive. Small visibility and small attractivity make small purchases on the long term. At best, sales will take off at first thanks to a curiosity factor, but the product will not impose itself on the market on the long term nor position itself efficiently against its competition. Not convinced? Cite, as a consumer, 5 products that were launched without success and then removed. « If they were removed from the market, it is obvious I cannot remember it » will say some. I see things from a different angle. It is because you do not remember these products that they were pulled out (and you surely do not remember them being removed from the market nor miss them). Said in few words: a small impact and a small attractivity are important causes of failure.

Of course, these are a reasoning and factors every Brand and Product Managers have in mind and that they sincerely strive to manage efficiently. Yet! Important advertising and street marketing campaigns, numerous instore sales campaigns and animations and so on will be sufficient to create a first movement of enthusiasm (the curiosity factor) that yet may weaken if the intrinsic qualities of the product are not really up to expectations you create. The product’s intrinsic qualities, its relevance to the market’s situation and consumer needs or expectations are obvious but not enough anymore to acquire and develop loyalty. The required impact and attractiveness to acquire and develop loyalty can be built through a relevant brand and value management.


Make the product and its launch a prolongation of your brand

The primary obective being to penetrate the market, an efficient product launch must have a high impact, stimulate interest and create a strong will to buy. The launch should be directed as a small event in itself, it should be an electroshock on its market. In a way, it is a management of value: bringing a high added value to the product and create a desirability that goes beyong the only intrinsic qualities and consumption advantages of the product. Consumers need content and depth. Most of brands understand that well and deeply involve in this management of value, especially if they are positionned on a highly competitive market.

This is what I mean by « making the product and its launch a prolongation of your brand ». After all, the product in itself IS a prolongation of your brand since the latter is at least mentioned on the packaging and the advertising campaigns (visual identity and corporate commitments). From the beginning, your product and your brand are deeply connected. It is therefore natural to strengthen the link from the conception phase and up to the operational parts of the product launch: R&D, packaging, mix marketing, communication and distribution strategies… each step can benefit from this interaction. The product launch will gain in depth and consistency for your consumers. It will also strengthen your brand and product positioning, personality and identity. It will create a « strong » and desirable product for the tangible and intangible it brings to your consumers. Multiple benefits isn’t it!

How to apply brand management to a product launch? By firstly identifying the links between both brand and product, as evoked upper, and by concretely applying them (through R&D, packaging, mix…). The test phases will demonstrate this strategy’s efficiency. Now, what about the operational part of the product launch? Should you invest in important advertising campaigns and mobilize all your sales teams? Should you intensify your promotion and distribution strategies? It depends mostly on the strategies you decided for your product and for your brand, but let’s not forget that « more » is the ennemy of « good ».

From product positioning to its distribution, think « brand », think « value ». What added value do you offer to your consumers? How can you make it concrete, how can you make your consumers feel it? How will you create attractiveness and desirability (compared to your competitors)? An analysis of needs and trends can give some anwers. By coupling the results to your brand identity and by identifying relevant, original, surprising operational applications, by transforming your product launch into an event, you insure a maximum visibility and attractiveness.

Get inspiration from the elements that made your brand and products successful. Focus on the strong factors of interest, capable to federate your target and to stimulate their will to buy your products instead of your competitors’. Markets are already overwhelmed with similar products in permanent competition. It is not promotions or sales actions alone that will develop your shares of market. Consumers are informed and educate themselves, they already know well about the offers and advantages of each product. They already have their preferences based on products qualities, rational factors and personal preferences (price, gustatory or use qualities…). They are now waiting for a supplementary value, that will transcend and enhance your product, that will bring them a unique consumption benefit that can be found only with your product. The strength of the connection between brand and product is already a major factor of succes that many brands understood well. Nespresso, Redbull, Apple, Mercedes, and even Lady Gaga, they all capitalized on a strong added value, transcending the product’s value alone on highly competitive markets (coffee, energy drinks, electronic devices, cars and music). This is what created the attractiveness and desirability at the base of their success, capable not only to develop a strong loyalty, but also to develop their shares of markets.

Think big! Now it’s your move!

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Comment réagir à une crise de marque, les bases – The basics to respond to a brand crisis efficiently

Quand le voile tombe.

Exxon Mobil « Taking on the world’s toughest challenge » s’engage sur son site corporate: « Our commitment to high ethical standards, legal complicance, and integrity is reflected in our safety and environmental policies and practices worldwide (…) we continuously work to reduce environmental impacts ». L’entreprise se veut être une entreprise de valeurs et d’actions, comme le symbolise leur initiative « Protect Tomorrow. Today » présentée de la manière suivante: « [it] guides our management processes to continuously improve environmental performance. Our business operations continue to drive enhancements in environmental performance by incorporating « Environmental Business Planning » into the annual business cycle. ».

Wal Mart, « Save Money. Live Better ». Un slogan dirigé avant tout vers le bénéfice client et concrétisé par des prix parmi les plus bas du marché. Mais un engagement qui semble aussi aller plus loin pour le groupe qui écrit ainsi: « We believe we have an opportunity and a responsibility to make a difference on the big issues that matter to us all. Issues like preserving the environment (…). Walmart is driving a meaningful change in a way that no other company can. And we’re committed to using our size and scale to help the world live better ». Le groupe précise d’ailleurs plus loin avoir « Three sustainability goals (..), aspirational sustainability goals (…):

– To be supplied 100% by renewable energy.
– To create zero waste
– To sell products that sustain people and the environment ».

Toyota, constructeur des désormais célèbres voitures hybrides et leader du mouvement Green sur le secteur automobile, s’engage lui aussi à « construire des voitures recyclables et ramener leur émissions à zéro ». Engagement qui se concrétise non seulement par ses véhicules voulus résolument écologiques, mais aussi par son mode de production: « Quand un nouveau véhicule est mis en chantier, l’ingénieur responsable détermine les cibles quantitatives de réduction de son impact environnemental. GDF SUEZ (« Être utile aux hommes ») qui affirme avoir « développé une gestion appropriée afin de limiter son impact sur l’environnement. En développant les énergies renouvelables et en optimisant l’efficacité énergétique de son parc de production, GDF SUEZ contribue à la lutte contre le changement climatique ». Et de publier, en toute bonne volonté, un tableau prouvant sa « performance en dessous de la moyenne européenne » daté de 2011:

schéma-emission-GES-1024x440

Toutes ces entreprises ont deux particularités communes: leur engagement en matière de responsabilité écologique et environnementale, et leur classement parmi les 50 entreprises les plus polluantes au monde d’après le rapport 2013 du CDP(Carbon Disclosure Project).

Les sanctions tombent: Exxon Mobil se classe en tête des plus importants pollueurs sur son secteur en 2013 avec plus de 140 000 tonnes de CO2 émises (en légère baisse par rapport à 2012 tout de même), tout comme Wal Mart (avec plus de 20 millions de tonnes de CO2 émises en 2013, soit presque 4 fois plus que Procter& Gamble). Toyota et GDF SUEZ restent les exemples les plus parlants, avec respectivement >8 millions de tonnes (en baisse par rapport à 2012, suite à une augmentation soutenue sur 2 ans de presque 20%) et >200 millions de tonnes d’émissions de CO2 en 2013. Les deux groupes ont par ailleurs connu l’une des plus fortes augmentations d’émissions sur leurs secteurs respectifs pour la période 2010-2012 avant de les réduire (sans toutefois retrouver les chiffres des années précédant 2011):

Toyota-CO2
GDF-SUEZ-CO2

Ce rapport du CDP bénéficie d’une certaine couverture médiatique, laquelle assurera sa diffusion (parfois sous forme d’article de blog) auprès du public de ces entreprises dont la crédibilité en pâtira forcément. C’est l’exemple typique d’un management de marque non adapté ou incohérent avec les stratégies d’entreprise, la volonté de créer de l’image plutôt que de la bâtir. Or parmi ce public se trouvent des consommateurs, des employés, des partenaires mais aussi des actionnaires. Cette incohérence entre la marque et l’entreprise peut donc avoir des répercussions importantes à de nombreux niveaux (baisse de la consommation, de la motivation et de l’attachement des équipes et partenaires, de la confiance des actionnaires et de la valeur boursière des titres…).


Faire face pour mieux rebondir

Comment réagir? Tout d’abord en commençant par une phase d’introspection, d’audit interne: en étudiant les causes et leurs leviers. Quels sont les postes ou stratégies de l’entreprise qui ont mené à ces émissions? Pour quelles raisons, dans la poursuite de quels objectifs? Les engagements et chartes écologiques de l’entreprise ont-ils été respectés? Sont-ils adaptés? etc

Cette phase d’introduction est nécessaire pour aborder les prochaines étapes. Une fois les causes et leviers connus, il s’agit d’en évaluer la nécessité et de décider si vous voulez (et pouvez!) réduire ces émissions. Ces causes d’émissions sont-elles nécessaires à la croissance de l’entreprise? Pourquoi et pour encore combien de temps? Pouvez-vous les réduire, et selon quel planning? Pouvez-vous appliquer des substituts vous permettant d’atteindre vos objectifs tout en réduisant votre empreinte carbone? Comment et selon quel planning? Êtes-vous en mesure et voulez-vous travailler à cette réduction? Avec quelles garanties? etc. Vient enfin la phase de communication via une conférence ou un communiqué de presse. Dans de telles situations communiquez sans vous dédouaner! Montrez que vous avez porté attention au problème, évoquez l’audit et ses résultats, évaluez votre propension et votre capacité à réduire efficacement ces émissions et donnez des voies et plannings d’application clairs et mesurables. Vous prouverez ainsi votre sens des responsabilités et votre réel engagement écologique: à défaut de performance en la matière, vous prouvez une réelle motivation et une réelle volonté de résoudre ces problèmes. Votre public appréciera assurément cette réaction mais n’en sera que plus strict à l’avenir. A vous de vous tenir à ces nouveaux engagements!

Pensez ensuite à adapter votre management de marque. Si vous n’êtes pas certain d’être en mesure de tenir des engagements de fond ou quantitatifs en matière environnementale, ne les évoquez pas. Toyota a par exemple réussi ce pari en se concentrant sur la promesse de fournir des véhicules non polluants, sans évoquer de manière approfondie un engagement global ou des objectifs clairs de sa production. Une manière de se positionner « Green » sans se mettre trop en danger. Une autre manière de faire, plus efficace d’après moi, est de vous donner les objectifs de vos moyens. Ne faites pas de grandes promesses si vous n’êtes pas certains de pouvoir les tenir. Des promesses raisonnables mais tenues sont toujours mieux vues que de grands engagements ambitieux difficiles à atteindre. Vous pourrez ensuite, au fil de vos réussites, vous donner de plus grands objectifs et serez en mesure de les atteindre. Vous y gagnerez la confiance et l’estime de votre public. Concentrez-vous sur vos « core business » et « core values » mais aussi sur vos ressources et capacités pour définir et établir des objectifs réalistes. Assurez-vous ensuite de la bonne application et du bon suivi de ces applications.

Les applications, justement, doivent être concrètes et suivies. Ne perdez pas de temps et de fonds dans de grandes campagnes de communication, concentrez-vous sur l’application concrète de votre plan d’optimisation. Des mises à jour sur votre site corporate en fonction de vos avancées, des interviews de spécialistes ou de personnel travaillant à l’application du plan d’optimisation (ou en confirmant l’efficacité), des partenariats… suffiront dans un premier temps. Les actes valent mieux que les paroles. Plus qu’un simple constat généralement admis, c’est un important critère de jugement. Le management de marque ne se limite pas à la communication (la parole), laquelle peut même le desservir dans certains cas. C’est avant tout un management de la valeur intrinsèque et perçue, et un outil pour l’accroître. C’est un outil opérationnel qui doit être utilisé en tant que tel (les actes). Pour être efficace, il doit cependant être appliqué de manière cohérente.

Assurez-vous donc de diffuser une image de marque adaptée à vos caractéristiques et à vos capacités et de la gérer conformément. Ne vous lancez pas dans des engagements démagogues pour vous attirer la sympathie du public, agissez pour vous attirer son affection.



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When the veil is lifted.

Exxon Mobil, « Taking on the world’s toughest challenges », states on its corporate website that « Our commitment to high ethical standards, legal complicance, and integrity is reflected in our safety and environmental policies and practices worldwide (…) we continuously work to reduce environmental impacts ». Exxon Mobil aims to be a company of values and actions, as emphasized by their « Protect Tomorrow. Today initiative », introduced as follow: « [it] guides our management processes to continuously improve environmental performance. Our business operations continue to drive enhancements in environmental performance by incorporating « Environmental Business Planning » into the annual business cycle. ».

Wal Mart, « Save Money. Live Better ». A customer-oriented slogan, notably applied by very competitive prices, among the lowest in the market. But this commitment seems to go further for Wal Mart: « We believe we have an opportunity and a responsibility to make a difference on the big issues that matter to us all. Issues like preserving the environment (…). Walmart is driving a meaningful change in a way that no other company can. And we’re committed to using our size and scale to help the world live better ». The group also proposes « Three sustainability goals: (..) [or] aspirational sustainability goals (…):

– To be supplied 100% by renewable energy.
– To create zero waste
– To sell products that sustain people and the environment ».

Toyota, manufacturer of the famous Hybrid cars and « Green » pioneer on its market, also commits to « Respect (…) the Planet. Simply stated, this is Toyota’s commitment to the environment. We challenge ourselves to minimize environmental impacts at all stages of the vehicle life cycle: in research and development, manufacturing, logistics and sales. » Commitment that is efficiently reflected by its Hybrid cars and « Green » R&D projects, but also by its way of manufacturing those: « Green building principles help us design, build, renovate and manage our facilities – offices, distribution facilities and manufacturing plants – in a more sustainable manner. We share our know-how and experience with our dealerships to support their efforts to be environmentally responsible. We have 11 Toyota and Lexus facilities with Leadership in Energy and Environmental Design (LEED®) certification ». The same goes for GDF SUEZ, « Be Useful to Men » (French gas and energy-related group), which claims to have « developed appropriate management to limit its impact on environment. By developing renewable energy and by optimizing its production’s energy efficiency, GDF SUEZ contributes to fight climate change ». The group even published the following chart (2011) showing it « perfomance below the european average » (understand the company’s CO2 emissions):

schéma-emission-GES-1024x440

All these companies have two common points: their commitment to environmental responsibility, as well as their ranking among the 50 most polluting companies in the world according to the 2013 CDP(Carbon Disclosure Project) report.

Sanctions fall: Exxon Mobil is one of the biggest polluter of its sector in 2013 with over 140 000 tons of CO2 emissions (slightly decreasing compared to 2012), just like Wal Mart (with >20 million tons of CO2 in 2013, almost 4 times more than P&G). Toyota and GDF SUEZ remain the most evocative with >8million of CO2 emissions for Toyota (slightly dropping after a 2 years continuous rise of its CO2 wastes close to +20%) and >2OO million tons for GDF SUEZ in 2013. Both have also shown some of the strongest CO2 emission increase on their respective market for the 2010-2012 period:

Toyota-CO2
GDF-SUEZ-CO2

This report has some media coverage that will ensure its fast diffusion to the public of these companies, whose credibility will inevitably suffer. The damage will be even bigger since the information will be spread among its customers, employees, partners and even shareholders. It can therefore take bigger proportions than expected: drop in sales, lack of motivation and performance from employees, difficulties to find and keep investors, and even share price fall. This is a typical example of incoherence between brand management, corporate strategies and their implementations that can have strong negative consequences for a company. Brands don’t build on words, they build on actions and emotions.


Face the situation, deal with it and overcome it.

How should you react then? First start with an introspection phase, an internal audit: study the causes and the levers. Which actions or strategies led to that situation (high CO2 emissions)? Why, in the pursuit of what objectives? Have environmental and related corporate commitments and charters been met? Are they adequate? …

This first phase is mandatory to come to the next steps. Once causes and levers identified and understood, it is time to assess their necessity and relevance, and to decide if you can (and want!) to find a solution to reduce these. Are these causes necessary to your company’s business and development? Can you still efficiently (and with no strong harm for your business) reduce these CO2 emissions? If so, how and on what schedule? Can you apply alternatives to still achieve your goals and reduce your carbon footprint? Which ones, how and on what schedule? Do you have the capacities and resources to efficiently reduce these emissions, and do you want to do it? With which guarantees? … Then comes the communication phase, through a press conference or release. In these circumstances, communicate honestly and don’t look for excuses or justifications! Show that you have paid attention to the problem, mention the audit and its results, tell your inclination to effectively reduce emissions, estimate the resources and actions needed, give an application schedule and clear steps of work. You will prove your sense of responsibilities and your genuine commitment to environmental issues, you show a real interest and motivation in solving these issues. Your audience will most certainly appreciate that, but will also get stricter in the future. It is now up to you to keep on these new commitments and promises!

Then think about how you should adapt your brand management and corporate strategies. If you are not assured to be able to keep environmental commitments, don’t make these, do not mention them. Toyota, for instance, managed this by evoking its commitment to reduce its cars’ CO2 emission, but remains rather discreet on more global or production related commitments (and when they do, they do it by showing proofs of their actual investment (the LEED® certification)). It is one way to have a « Green » image without taking too many risks. Another way, more efficient to me, is to make sure that the requisite resources are available to meet your commitments. Do not make big or ambitious promises or commitments you are not sure to keep. Reasonable yet honored commitments are more valuable than great views with no result, or worse, opposite to what you committed to in the first place. You can then, over your accomplishments, have greater goals and make more ambitious commitments that you will be able to reach. You will gain the respect and trust of your audience. Focus on your core businesses and core values, but also on your resources and capabilities to build and reach your commitments and goals. Then make sure to make coherent and efficient implementations, and to monitor your actions and accomplishments.

Don’t spend time and money in communication yet, focus on the practical application of your optimization plan. Updates on your corporate website, interviews with experts and employees working on the implementation of this plan (or confirming its efficacy), partnerships… will be enough at first. You first need to rebuild trust and respect, and that can only be done by acting. Actions are better than words. Brand management is not only limited to communication (it sometimes even harm brands if not well managed), it is primarily a management of intrinsic and perceived value and a tool to increase it. To be effective, however, it must be applied consistently.

Make sure to spread a coherent brand image that fits your characteristics and capabilities, and to manage it efficiently as such. Do not engage in demagogue commitments to get your audience’s sympathy, act to get their respect and affection.

S’assurer d’une image de marque juste et cohérente

La cohérence de votre image de marque au cœur de votre entreprise

Une marque cohérente, c’est avant tout une marque en phase avec l’entreprise. La marque en est le reflet et le principal promoteur, elle se doit donc de lui être la plus fidèle possible. Au fil des évolutions du marché ou des comportements de consommation, l’entreprise se doit de faire de nombreux ajustements stratégiques et opérationnels en matière de marque, de marketing/vente, de communication et de management. Il est parfois tentant, face aux pressions du marché, d’effectuer des ajustements de forme dans un premier temps et d’en diriger les applications concrètes dans un second temps. Mais un positionnement de marque ou un engagement « corporate » rompu par l’entreprise ou décrédibilisé par une de ses actions peut avoir des conséquences lourdes sur le chiffre d’affaire. La perte de confiance des clients seule peut faire perdre beaucoup: baisse sensible des ventes, transfert à la concurrence, boycott… Or le plus souvent, ces conséquences désastreuses sont le résultat d’un manque de cohérence entre management de marque et management d’entreprise. Il est donc nécessaire de s’assurer en permanence de leur bonne cohabitation.

Cela passe avant tout par un travail de fond durant la phase de « Brand Building ». Cette dernière s’agence autour d’une méthodologie particulière, avec pour fil conducteur la cohérence de la marque et de l’entreprise. La marque a pour rôle de mettre en valeur l’entreprise, de la distinguer et de la rendre attractive. On parle souvent à cette étape de « personnification ». C’est le terme juste. La marque doit personnifier l’entreprise et la flatter, la parer de ses plus beaux atouts. Pensons à l’entreprise comme à une personne et à la marque comme à des vêtements et accessoires (après tout la mode est un élément majeur du « personal branding »!). Nous avons tous des goûts en matière de mode qui nous sont personnels et qui reflètent notre personnalité, mais il faut avant tout qu’ils nous soient flatteurs. En cela, on veillera à ce que la taille, la forme, la couleur, la matière… nous soient adaptés (à notre morphologie, notamment). De la même manière, la marque (si elle peut s’autoriser une large palette de fantaisies) doit être construite en accord avec la morphologie de l’entreprise: sa structure, son histoire, ses activités, son type de management, ses valeurs et objectifs… bref avec les particularités qui lui sont propres.

Avant chaque phase de « Brand Building », un important travail de fond doit donc être mené. L’entreprise dans son intégralité doit être étudiée, interrogée, mise à contribution. C’est en étudiant l’entreprise que l’on découvrira ses piliers et que l’on identifiera ceux qui constitueront la base de la marque (voir les articles Bâtir la marque (partie 1) et /Bâtir la marque (partie 2) à ce sujet). De manière générale, soyez avant tout curieux, posez des questions et trouvez des réponses:

– Quelle est l’histoire de l’entreprise? Est-elle perpétuée ou revêt-elle une importance particulière pour l’entreprise? Si oui, pourquoi et sous quelle forme? Si non, pourquoi?

– Quelles sont les activités de l’entreprise? Pourquoi? Quel avantage concurrentiel ou quelle valeur ajoutée l’entreprise offre-t-elle? Pourquoi? Quelles sont ses principales forces sur son secteur? Pourquoi et en quoi constituent-ils une garantie pour les clients?

– Y a-t-il un type de management spécifique appliqué à l’entreprise (RH, gestion des équipes, achats, services clients, production…)? Si oui, lequel, pourquoi et comment est-il appliqué? Si non, pourquoi? A-t-il des répercussions sur le bien-être des équipes, la productivité de l’entreprise, la qualité ou le volume produits, ou sur les bénéfices clients? Pourquoi et comment?

Etc…

Étudiez et définissez ensuite précisément la situation de l’entreprise sur son marché et ses objectifs. Vous êtes dorénavant en mesure de « connecter les points » (connect the dots) et de faire une première ébauche de la marque (comme cela a été abordé au sein d’autres articles) que vous affinerez jusqu’à sa version définitive. La marque devrait alors être parfaitement adaptée aux particularités de l’entreprise et à ses objectifs, elle devrait être cohérente. Vous serez alors en mesure d’effectuer tous les ajustements nécessaires au développement de vos affaires de manière fluide, efficace et rentable. Vous échappez au principaux risques évoqués en début d’article. Pour vous prémunir sur le long terme pensez toutefois à mettre en place une veille permanente sur la cohérence et de la bonne cohabitation entre la marque et l’entreprise .

 

 

Gérer son image de marque

Une fois une bonne cohérence de marque établie, vos stratégies et phases opérationnelles s’agencent autour de mêmes « core activities » et « core values », facilitant non seulement leur mise en place mais aussi leur bonne réception par le public. Une marque cohérente et un management adapté offrent donc de nombreux avantages à l’entreprise. Il s’agit maintenant de bien gérer la marque et d’en assurer une promotion efficace, profitable pour l’entreprise.

A l’ère du « tout numérique », la tentation de céder aux réseaux sociaux et aux stratégies virales est forte pour diffuser l’image de marque et fédérer le public. Un choix judicieux mais auquel il ne faut pas se limiter. Le partage et la promotion des pages de marque n’est pas une évidence si le management de marque ne suit pas. Le message commercial ou la promotion ne suffisent plus à entretenir vos communautés de fans et followers, ces derniers recherchent dorénavant avant tout du contenu, des publications de qualité. A vous de bâtir en amont ce contenu, cet univers et ces caractéristiques qui vous seront propres, déclinables sur toute ou partie de vos supports et auxquels votre public peut se lier. Mais plus que tout, à vous de prouver votre cohérence et votre engagement auprès de votre public. Une étape qui passe inévitablement par des prises de position et des actions concrètes.

Une fois votre marque bâtie et sa relation à l’entreprise cimentée, il faut la faire vivre. Elle doit agir, se légitimer sur son marché et dans son univers, fédérer autour de valeurs et de projets. Que ce soit par des événements, des actions de soutien, des fondations, des dons, des campagnes de sensibilisation… tout est matière à manager votre marque et à en développer l’image et l’impact auprès de votre public. Il faut avant tout pour cela identifier les « core values » de votre marque et en définir des voies d’application concrètes et cohérentes. Ces applications n’auront pas toujours forcément pour résultat une augmentation exponentielle de vos ventes ou de votre part de marché, mais elle auront l’avantage de marquer les esprits et de vous rapprocher de vos consommateurs. Non seulement vous opérerez une forte différenciation, mais vous créerez également du respect et de l’attachement (ce qui se retranscrira alors par un phénomène de préférence de vos produits et services). Red Bull a ainsi particulièrement bien adapté son management de marque à ses actions marketing, communication et événementielles avec les résultats que l’on connaît sur ses ventes et son positionnement sur le segment des boissons énergisantes(voir à ce sujet l’article Le management de marque global, l’exemple Red Bull). La concurrence n’a pas encore réussi à les entamer grâce au management de marque pertinent opéré par l’entreprise!

Nous sommes dans l’ère de l’émotionnel, de la preuve. Créez une connexion unique avec votre cible, prouvez votre attachement à vos engagements et votre force de conviction, agissez!

Le Brand Management, quels bénéfices pour mes affaires? – How would Brand Management help my business?

Cette question m’a été récemment posée par le dirigeant d’une entreprise technologique au Japon. La notion de management de marque lui paraissait floue, sans apport concret pour ses affaires. Une interrogation à laquelle j’ai répondu de vive voix et que je souhaite reprendre ici, avec vous, de manière plus détaillée.


Le management de marque, un management de la valeur.

Personnes physiques et morales, entreprises et associations, fonds d’investissements et pouvoirs publics… tous créent et gèrent de la valeur. Qu’elle soit tangible (financière, intrinsèque aux produits/services, performances…) ou intangible (émotionnelle et affective notamment), la recherche de valeur et de son accroissement est centrale, elle nous est commune. C’est un fort levier d’acquisition, de fidélisation, et finalement de croissance. Le management de la valeur s’applique ainsi à tous les niveaux de l’entreprise (achats, production, SCM (Supply Chain Management), optimisation financière, R&D, développement produit/service, CRM et relation client…). L’entrepreneur a toujours a cœur de valoriser et de développer la valeur intrinsèque et perçue de son entreprise et des ses produits/services sur son marché, et auprès de son public.

Or plus que tout autre élément de l’entreprise, la marque est souvent le premier catalyseur de valeur. Si elle en est la principale façade, elle en est aussi et surtout le principal promoteur. C’est d’ailleurs pourquoi management de marque, marketing et communication sont intimement liés. La marque devient parfois même la principale valeur de l’entreprise; en témoignent les classements annuels Interbrand sur la valeur financière des marques ou encore le désormais célèbre test « Pepsi-Coca Cola » (valeur gustative contre valeur de marque) ou « Pepsi Challenge ». Ce dernier a prouvé l’importance que la marque peut prendre dans le processus de décision et d’achat, ici jusqu’à dépasser les valeurs intrinsèques du produit. La marque devient ainsi la principale valeur de l’entreprise. Coca Cola reste d’ailleurs l’une des marques les plus appréciées « intergénérationnellement » et l’une des plus valorisées (estimée à $77,839 $m dans le rapport des « Best Global Brands 2012 » d’Interbrand, dans lequel Coca Cola est classé premier).


Ainsi, le management de marque génère de la valeur, il en dirige les processus de développement. Les communautés de fans par exemple (qui se rassemblent toujours autour de la marque) favorisent et diffusent la notoriété de l’entreprise, son image et son positionnement de marque, remplissent ses bases de données, lui permettent d’affiner son CRM et ses prises de paroles mais également de stimuler le taux d’achat et le taux de retour (une valeur particulièrement importante dans le contexte économique actuel), notamment grâce à un processus de recommandation et de valorisation de la marque et de ses produits/services. De même pour les campagnes de communication, marketing et commerciales, les engagements et actions RSE, les politiques commerciales, de recrutement ou R&D, la sélection des réseaux de distribution et des partenaires… Le management de marque est souvent à la base de ces décisions et applications, il est le fil rouge de l’entreprise. Des actions toutes très concrètes, pensées pour être profitables, pour accroître la part de marché et les résultats de l’entreprise durablement. Des décisions très rationnelles donc, directement liées au management de marque. Ce dernier a donc des répercussions directes et quantifiables sur les activités de l’entreprise. Le management de marque est un fort levier de valeur et de croissance, ainsi que de fidélisation et de performance.

Prenons l’allégorie d’un navire pour représenter l’entreprise et de l’océan pour représenter son marché. Sur le navire, on retrouve l’équipage (et ses équipes de travail, ses capitaines et contremaîtres), la coque et la cargaison (la structure et la valeur marchande), mais aussi et surtout le gouvernail et les voiles. Le gouvernail donne la direction, il dirige le navire et fédère l’équipage vers un but, il est central à la navigation. Les voiles permettent de s’ajuster aux vents changeants et de les utiliser pour prendre de la vitesse. Le gouvernail, c’est le management de marque. Il dirige le navire de manière précise et lui permet d’atteindre ses objectifs efficacement. Les voiles sont la capacité d’adaptation, de réactivité et de diversification de l’entreprise. Or les voiles sans le gouvernail c’est la dérive assurée, aussi solide le navire et aussi investi et performant l’équipage soient-ils. Il en va de même pour l’entreprise. Le management de marque donne une direction, permet un management harmonieux et stimule la performance. C’est la base à partir de laquelle toutes stratégies et actions pertinentes peuvent être définies et appliquées. Sans management de marque, pas de développement sur le long terme, ni d’influence réelle sur votre marché.


Le management de marque, un outil majeur du « business development ».

Que ce soit en BtoB ou en BtoC, les critères de décisions restent sensiblement similaires: bénéfices retirés (qualitatifs, financiers, perçus…), confiance et attachement. Les bénéfices retirés sont directement liés aux produits, services, à l’offre commerciale etc, tandis que La confiance et l’attachement son liés à la marque. Si ce constat paraît évident dans un contexte BtoC, il l’est tout autant en BtoB (contexte auquel je vais m’attacher particulièrement).

Comment attirez-vous et fidélisez-vous vos clients? Pensez-vous que vos produits et services seuls, aussi compétitifs et qualitatifs soient-ils, suffiront à vous permettre d’accroître durablement vos affaires? Non. Les lois du marché font que vous trouverez toujours plus compétitif que vous. L’offre Free Mobile et la révolution qu’elle a engendré sur son marché en reste l’un des meilleurs exemples. Même en vous adaptant au sens du vent, sans gouvernail vous partez à la dérive. Ce qui va fidéliser vos clients et partenaires, c’est avant tout la confiance et l’attachement qu’ils auront pour votre entreprise et son offre. Et tout nouveau concurrent, aussi compétitif soit-il, ne pourra pas vous enlever ça. Comment bâtir la confiance et créer de l’attachement? Par le management de marque. Un constat qui paraît évident en BtoC mais qui l’est tout autant en BtoB (point sur lequel nous allons nous concentrer).

Tout comme vous, vos clients et partenaires s’attachent avant tout à la sécurité et au développement de leur entreprise. Ils recherchent la stabilité, la sécurité et l’avantage concurrentiel. Ils ont besoin d’avoir confiance en vous, ils doivent pouvoir vous estimer. Le management de marque crée le lien qui vous permettra de communiquer et d’agir efficacement en ce sens.

En communiquant efficacement votre identité de marque, vous vous différenciez non seulement de votre concurrence mais créez aussi de l’attachement et de la préférence. Si votre identité s’axe autour d’un esprit innovateur, d’un goût du challenge, vos clients et partenaires sauront vous recontacter pour des projets ambitieux et innovant. Vous serez l’entreprise à contacter pour tout nouveau challenge ou projet novateur. Si votre marque se veut le reflet de votre sérieux et de professionnalisme, vous stimulerez la confiance dans la qualité de vos produits et prestations. Vous serez l’entreprise de confiance, à forte valeur ajoutée. Vous prendrez une place privilégiée dans les esprits et serez plus facilement évoqué et sollicité. Une fois les stratégies de marque définies selon votre identité, vos projets et votre situation; il vous appartient ensuite de les appliquer efficacement à vos activités et vous en ressentirez rapidement les résultats.

Vous informer, c’est notre mission. Bâtir des marques fortes et développer vos affaires durablement à travers un management de marque cohérent, c’est notre notre engagement. N’hésitez pas à nous contacter pour nous faire part de vos projets BtoB ou BtoC, nous y accorderons toute notre attention!



Success



This question was recently asked by the Managing Director of a technology company based in Japan. The concept of brand management seemed blurred to him, without concrete contribution to his business development. A question to which I answered and that I wish to tackle with you again, in more details.


Brand management, a management of value.

Individuals and groups, companies and associations, investment funds and institutions… all create and manage value. Wether tangible (financial, intrinsic to products/services, performance…) or intangible (mainly emotional), we all look for value and for ways to increase it. It is a strong clients’ acquisition tool, loyalty developer and eventually growth leverage. Value management therefore applies to all the services of a company: purchase, production, SCM (Supply Chain Management), financial optimization, R&D, product/service development, CRM…). Companies always aim at enhancing and developing the intrinsic and perceived value of their businesses, products and services on their markets, with their audience.

But more than any other part of one’s business, brand is often the first catalyst of value. If brand represents the company’s value on its market in the first place, it also remains its main promoter. This is why brand management, marketing and communication are so deeply bounded. Brand sometimes even become the company’s main values, as evidenced by the annual Interbrand ranking of the financial value of brands or the now famous « Pepsi – Coca Cola test » or « Pepsi Challenge » (gustatory value vs. brand value). The latter showed the importance brand can take in decision-making and purchase processes, here exceeding the product’s intrinsic value. Brand then become the company’s main value. Coca Cola still remains one of the most popular « intergenerational » brand, as well as one of the most valued brands (estimated at $77,839 $m in Interbrand’s 2012 Best Global Brands Ranking, with the first position).


Thus, brand management creates value and drives its development. Fan communities, for instance (gathering around brands), favor and spread notoriety and awareness of the brand and of the company’s image and positioning, fill companies’ databases, enabling them to refine their CRM, but also to stimulate the purchase and return rates (a particularly important value in the current economic situation); notably thanks to a process of promotion by these fans to their circles. The same applies for communication, marketing and sales campaigns, CSR definition and actions, recruitment or R&D, selection of distribution channels or partners… Brand management is very often at the base of these actions. Actions all thought and implemented in order to be advantageous, to increase the company’s market shares and its performance on the long-term. Very rational decisions and actions inspired by brand management. It therefore has a direct and quantifiable impact on the company’s activities and business. It is a strong driver of value and growth, as well as an important leverage of loyalty and performance.

Consider the allegory of a ship representing a company and of the ocean representing its market. On the ship, the crew can be found (with its work teams, captains and supervisors), as well as the hull and the shipment (the structure and commercial value (products/services)), but most important of all the rudder and the sails. The rudder gives the direction, guides the boat, it is central to navigation. The sails allow the ship to adjust to changing winds and to use them to increase its speed. In this allegory, the rudder represents brand management, it guides the company and allows it to achieve its goals. The sails represent the company’s capacity to adapt, its responsiveness and business diversification abilities. However, sails without rudder would make the ship drift, as solid the structure and as involved and efficient the crew may be. The same goes for companies. Brand management gives a direction, it allows an harmonious management and boosts the company’s performance. It is the base from which relevant strategies and actions can be defined and implemented. Without brand management, no long-term growth nor strong influence on your market.


Brand management, a major business development tool.

Wether in BtoB or in BtoC, the decision criterias and processes are pretty much similar: research of advantages (qualitative, financial, perceived…), trust and emotional attachment. Advantages are mainly related to products and services, commercial offers… while trust and emotional attachment are related to brands. If this assessment seems obvious in a BtoC context, it is equally important in BtoB (which context’s we are going to focus on).

How do you develop your client’s base and their loyalty? Do you think your products and services only, as qualitative and competitive they may be, will be enough to allow your business to grow durably? No. Market laws prevail, you will always find someone more competitive. Even if you adapt to the winds’ by adjusting your strategy and operational implementations, without a strong rudder you go drifting. What will make your customers and partners stay is above all the trust and consideration they will have for your company and its products/services. And this is something any new competitor cannot take away from you. How do you build and grow trust and emotional attachment? Through brand management.

Just like you, your customers and partners seek security, stability and advantages for their businesses. They need to trust you, they must be able to estimate you. Brand management creates the bond and allows you to communicate and act efficiently in that purpose.

Effectively communicating your brand identity will not only make you differentiate from your competition but also create emotional attachment and preference. If your identity focuses on an innovative spirit and a taste for challenge, your customers and partners will most probably contact you more easily to involve you on new or ambitious projects, they will consider better your products and services. You will have the image of the company to call for any challenging or innovative project. If your brand is a reflection of your seriousness and professionalism, you will stimulate trust in in the quality of your products and services. You will get a special place in their minds and you will be more easily remembered and solicited. Your company will be remembered as a trustable and high value added partner, to which your customers and partners can rely on. Once brand management strategies defined, according to your brand identity, projects and situation; it then belongs to you to efficiently apply them to your decisions and actions, and you will quickly notice the results.

To inform you is our mission. Building strong brands and develop your business through a relevant brand management is our commitment. Do not hesitate to contact us to share with us your BtoB and BtoC projects, we will give them our full attention and consideration!
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